성과부진자에 대한 해고의 정당성
1. GE의 성과부진자 관리 사례
GE의 경우 잘 알려진 바와 같이 ‘Performance(성과)’와 ‘Value(역량)’를 기준으로 평가를 실시하고 Top(상) 20%, Middle(중) 70%, Bottom(하) 10%로 구분해 Bottom 10%를 이직관리제도의 대상으로 삼는다. CEO 잭 웰치는 “사원을 업무성적에 따라 등급을 매기고 최하 10%는 퇴출시켜야 한다. 10명의 사원이 있다면 이 중 1명(10%)은 최고의 사원이고 다른 1명은 최악의 사원으로 퇴출 대상이다. 이런 방식이 다른 기업들보다 혹독한 것일지는 모르지만 이것이 우리 회사의 방식이다. 자신의 등급은 모두 알고 있기 때문에 최하등급 대상자들은 회사를 떠나 새 출발을 하는 것이 모두에게 이익이다”라고 천명해 이를 실행했고 명실공히 GE를 세계 최고의 기업으로 성장시켰다. GE의 이직관리제도는 성과부진자에 대한 퇴출시스템을 사전에 명확히 알려주고, 직원이 입사할 때부터 이에 대한 합의가 이루어져 큰 반발 없이 이직 권유가 받아들여졌으며, 이직하는 직원에게는 기업이 체계적으로 전직 지원을 해줌으로써 큰 무리 없이 시행됐다. 사전 준비와 사후 수습이 병행된 종합적이고 체계적인 시스템이 성공의 열쇠였던 것이다.
2. 우리나라의 경우
우리나라의 경우 IMF 구제금융사태를 맞아 가장 먼저, 그리고 가장 강도 높은 구조조정을 실시한 금융권에서부터 성과부진자에 대한 인력육성과 이직관리를 결합한 형태의 성과부진자 관리제도가 등장하기 시작했다.
A은행의 경우 성과부진자는 HR-성과보상제도에 의해 선정된다. 교육훈련·이동배치·평가 등에 의해 성과를 발휘한 직원에 대해서는 승진·승격 및 임금 등으로 보상하고, 성과를 발휘하지 못한 직원에 대해서는 바로 퇴직을 유도하는 것이 아니라 ‘성과부진자 명예회복제도’에 편입시켜 그 결과에 따라 재배치 또는 이직유도를 행하고 있다.
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2012.01.18
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