병원은 의사라는 전문인들이 많이 있다는 점과 그 지역사회와 맺고 있는 특수한 관계로 말미암아 여타 조직들과는 또 다른 문제점들을 드러내고 있다. 그리고 변화된 사회적 요구에 부흥하기 위해서는 ‘병원’이란 기관의 정의나 사업영역 자체가 재규정되야만 한다. 병원을 학습하는 조직으로 변신시키기 위해서는 다음의 네 가지 전략적 지침을 실천해야 한다.
2. 위에서부터 시작
CEO의 공식적이고 지속적인 노력 없이는 결국 시간과 재원의 낭비 그리고 직원들의 실망 등을 초래하고 만다. 중역진에서 변화 작업에 개인적으로 몰두하지 않을 때 어떤 결과가 초래되는지는 다음의 전형적 사례를 통해 알 수 있다.
처음에는 상당한 열의로 새로운 변화를 선도하던 CEO가 기획부문장으로 하여금 새로운 학습조직 구축 프로그램을 추진하라고 명령하였다. 중대 업무를 맡아 주요 중역회의에 참여하게 된 부문장도 사기가 높아졌고 변화 프로젝트를 믿고 맡길 사람을 찾게 된 CEO도 즐거워했다. 자아완성과 공유가치부터 실천하고 기능 부서간 벽을 허물어 조직 내에 신뢰를 회복하고 성장과 발전의 비전을 구축할 희망에 넘치기 시작했다. 정기 간행물까지 정기적으로 발간하고 품질 경영팀도 결성되었다. 일선의 조장, 반장들까지도 브레인스토밍이다 도표그리기다 사고모형이다 해서 능력강화 프로그램에 참여하게 되었다. 뭔가 새로운 변화가 멋지게 펼쳐지는 듯 보였다.
그러나 곧 이러한 변화가 일시적임을 알리는 징후가 나타나기 시작했다. CEO는 공식석상에서 “우리는 이 학습조직이란 것에 몰두해 있습니다.” 라고 언명하였다. 사적인 자리에서 그는 소수의 사람들이 이 변화 작업을 이용해 자기 직무를 태만히 한다고 비판하기도 했다. 재단의 이사회에서는 20만 달러를 투자했는데 어떤 효과가 있는지, 구체적인 성과가 무엇인지를 물어왔다.
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2012.10.12
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